中国医疗健康产业发展与投资年会(HDI)聚合医疗健康服务业发展所需的新资源、新要素，以促进医院管理者思想跃迁、观念迭代、赋能成长为使命。经过多年的成功举办，被公认为是具备行业深度和资源广度的中国医疗健康产业高效平台。
以下为惠每医疗集团COO阳红在“第六届中国医疗健康产业发展与投资年会”活动上的精彩演讲，由云现场整理。
大家好，我是惠每的运营官，惠每是高领资本和Mayo Clinic的投资公司，我们2015新年成立的，这么多年来一直在研究Mayo Clinic他为什么能够成为世界最好的医院，而且Mayo Clinic现在真的是连续5年成为美国医院排名的首位，连续5年站在第一位上而且跟第二位的差距越来越大，我们很多人都研究过新闻与事业报道排名的机制，发现后来为什么大家怎么也超不过他，是发现患者的体验的成分占到了一个很大的比例，所以说在这个情况下他跟美国其他的医院的差距变大，跟他的文化，他的需求至上的理念，150多年来一直遵循这个理念他有一个管理上的根基，这也验证了无论是在国际还是国内大家对于患者的关注度和医疗服务的质量的评价程度越来越倾向于患者的满意度这个方向上，那么今天这个题目是“向卓越的医院学管理”，那么其实大家都知道国外的医院体制和我们国内的医院体制是有很大差别的，那么我们到底能学来什么呢？国外的医院是不是就一直站在一个居高临下的，我们永远需要向他学习的？实际上不是，我们每个医院其实在发展中都会面临不同的调整，Mayo Clinic自己也是会遇到一些挑战，不会一帆风顺的，虽然我们是历时很短，包括有一些新建的医院，我们根基也没有那么深，但是我们还是有很多地方要跟他们一起来发展的。所以我今天写这个题目之后，我们5年来不断的跟Mayo Clinic去交流，不断的探讨这些事情有很多的点确实是我认为他是可以拿到中国来的，只不过大家要根据自己的情况学习的东西可能侧重点有所不同，但是实际上无论怎样都不希望他停留在理论学习的基础上，真正的希望他把这些东西拿到实践中，大家真正的来做一个世界医疗的发展。
这个主要是看一下名字，去年11月份他的中文名字叫做妙佑医疗国际，大家为什么说要改名字其实他没有改过，因为在中文这个名字上“梅奥”这两个字是我们对他的俗称，基于这个原因Mayo Clinic更加关注中国的发展，更加愿意跟中国的合作，所以他自己放了一个自己必须合理的中国名字叫做妙佑医疗国际，在此之前我们作为他们的合资公司或者是作为他品牌管理的一个单位，我们是用MAYO CLINIC这个英文名字。
Mayo Clinic其实很多人很了解，他实际上是一个医疗集团在美国有三大院区，除此之外他们近年来越来越呈现出自己的健康系统也叫医疗系统收购的70多家医院，我一会儿会跟大家详细的讲。现在讲的这些东西其实都是根植于Mayo Clinic文化中的一些东西，他属于150多年没有变过，这就是他的3个院区，右下角就是他的医疗系统，医院其实也不小他也分为很多专科、急诊、康复院、全国诊所等等。
Mayo Clinic他是一个讲文化的企业，医院文化其实他是在医院刚开始建立的时候大家觉得他可能不重要，但是随着医院的发展，包括向深入和广阔发展的时候文化的作用会越来越大，所以Mayo Clinic他自己的使命就是他的使命感是他必须要跟每个员工宣扬的东西，他的目标通过整合医疗实践，教育研究为每一个患者提供最好的治疗，从而激发希望并促进健康和幸福，字面上的东西很好理解，可能我一会儿讲到一些例子的时候就能体会到激发希望和促进健康和幸福和我们现在一般的把病治好其实是有很大差别的。
这个我们翻译成他的首要价值，有的时候叫核心价值，患者需求至上，为患者提供无与伦比的就医体验，成为最值得信赖的医疗合作伙伴，我自己也去过Mayo Clinic很多次，他们在讲故事的时候不是在讲医生，把患者如何放在首位，去做医疗，他们在讲清洁工如何碰到患者，在过程中碰到什么困难，去把他引导到他合适的地方找到他需要帮助的人，讲故事基本上都在讲这个故事，所以这个患者需求至上不止是在需求层面的，是在整个企业文化体系里面的概念。
为了这个首要的价值他有很多核心价值，那么他所尊重的八个核心价值其实看一下这个顺序，第一个是尊重，我们的患者都是来自于多人群的国家，尤其是他作为一个国际医疗的目的地，尊重每一个人，医生、护士、患者等等。第二是诚信，认真的对待每一个人，以诚信的态度。第三个就是同情，翻译的有点差异，其实是同理，我要站在别人的角度上去思考你所遇到的困难，你所需要的帮助。第四个是治愈，我要给你最好的医疗服务的同时还要有最好的医疗体验。后面的团队协作是Mayo Clinic非常著名的文化也是他服务的特点，他的团队协作是深入到每个人的心里去的。
讲个故事，我们有一个著名的企业家他不缺钱，他是有资格到国外所有的医院预约，最后选了Mayo Clinic，原因是么？他说Mayo Clinic能够在2天之内把所有的专家放在一起在一个屋子里帮我判断疾病，他最后选择了Mayo Clinic作为他的治疗机构，他说这是一个任何有特权的机构上都很难做到的。他为什么能做到这些跟他的先进制度跟他的绩效评估，文化培养都是很有关系的。
创新，Mayo Clinic的定位是治疗世界最尖端的疾病才能体现医疗成果，医院走在前的话创新是不可或缺的，这个也是他的理念，另外就是卓越，大家在工作中一定要努力做到最好。最后一个主人翁精神，可能是跟我们大家说，我是Mayo Clinic的员工为自豪，其实不是这个概念，他们主人翁精神讲的就是，公司的每个人财务都是我自己，每个人都要专注于经营管理和经营，把花费降到最低，服务做到最好，医院是我的，大概就是这么一个概念。
这是Mayo Clinic的一个LOGO的三盾，最前面的盾代表他的患者照护，就是临床服务的内容，剩下后面两个就是他的科学研究和医学教育，他认为良好的患者照护一定是要在医学教育和科研的情况下，科学研究主要是为了创新，为了我有更好的治疗手段，教育是为了培养下一代的医务人员，所以这些都是为患者照护来服务的。
这是Mayo Clinic大概的一个经营情况，他一共有63000名员工，每年的收入是110个亿，每年来自137个国家的患者，140万人来服务，因为他是非营利性的医疗机构，每年Mayo Clinic的财报都差不多，所以他最后的营利应该在10个亿美元左右，他不能把这些东西分掉，所以他把这些收入的利润全部投入到医学教育和科研中去，所以这是他持续发展的一个动力。
那么Mayo Clinic比较著名的就是我要为患者建立一个好的医疗环境，我也要为医生建立一个好的医学环境，他有很多特点，团队协作的模式，他讲究从容不迫的检查，他把患者的流程会安排的很好，把握治疗的方向，还有医疗传播的方向，会有同情心和信任，提供高质量的医疗服务，尊重患者、家庭和当地的医生，全面及时的评估，先进创新的诊断和治疗技术及技能这是他对患者的承诺。
医生是为两个人群服务的，患者是他的核心服务群，同时他也是要为员工服务的，所以他为员工提供的环境是我要把世界最优秀的员工招到Mayo Clinic来，为你提供强有利的医疗支持人员，重视研究和教育的学术环境。同时Mayo Clinic是一个医生领导制的企业，他所有的一把手的决策都是医生，请求信息化，集成式电子病历，Mayo Clinic是美国为数不多的薪酬制度的医院，其实美国比较著名的薪酬医院只有两家，Mayo Clinic是其中一家。他其实是医生集团和医院的合作模式，医生是提供医疗服务、医疗诊断，他为患者下诊断做治疗，医院为患者提供其他方面的支持，护理、住院。但是Mayo Clinic是一个薪酬式的医院，是一体化的，简单的说医生是医院的雇员，当然Mayo Clinic也是一个讲求文化的，他有一些职业着装、礼仪等等的要求。
我们看一下Mayo Clinic面临什么样的困难我为什么说共同发展呢？他的商业价值跟着他的核心策略不断的延展，但是他都面临着一些挑战，医疗的可及性，他们每次招医生的数量社会不太满足但是又将将满足的数量，我到底应该给什么样的人看病？给他什么样的医生配到什么样的地方？这是无论每个国家都面临的挑战。还有就是我们大部分的国家还有医院都是经过基于数量而不是价值的付费体系，看了几次病看了多长时间来付费，而不是说我真正把病治好，他是基于价值的而不是基于数量的这么一个支付体系。当然人口老龄化也是全球的挑战，需要医疗服务的人越来越多了，然后大家的疾病谱也有一定的更改，还有就是高度竞争的医疗市场，这个我不知道中国和美国情况不是特别一样，但是我们依然是说医院尤其是民营医院就得自己的竞争力，因为你有自己的竞争对手，你所能在这个市场上变成比较合理化的这么一个医院，能够站住脚成为卓越的医院，不是在一个非竞争环境里的。医疗费用昂贵，美国的比中国的费用更昂贵，只是他的付费的结构不一样，这些东西都是挑战，不论在每个国家还是地区都是存在的。
那么Mayo Clinic怎么去应对这些挑战呢？如果应对这些挑战最后衡量的标准是什么？一个是患者体验的质量，不是说我真正的算出来的质量，他认为患者受到了良好的医疗服务还有一个就是群体，患者和社区的健康的指数，还有医生、患者的满意度，还有医疗的费用，肯定是下降的，这是他认为改善的衡量成功最重要的，这些方面都改善了，他还是真正的改善，就成功了。
这张图其实一直在讲，我们在讲的就是不断变化的医疗环境下，我们到底怎么能既保持提供高质量的医疗服务又保持医院的生存发展，其实Mayo Clinic也是一样的，他的目标有两个方向，一个是提供最具价值，患者负担的起的医疗任务，还有实现提升企业财务业绩的任务，在这个过程中他把他的战略分成两个层次，一个是从底层加大对人力和技术的投入，在上层运营上面有三个大的策略一个就是创新，一个就是说实现卓越的运营，包括一些主要是民营医院的流程，还有你的引流和控制，还有一个就是我们大家也都知道要扩大持续的需求，我们现在从最底层的地方来跟大家一起分享。我们刚才讲了Mayo Clinic大概有6万多名员工，但是他只有不到5000名的医生，在他4个系统里罗彻斯特最大。
人力资源的目标是指建立可交付成果的构建的，他要为人力的员工提供高价值的服务，要解决员工的问题，要为员工创造前进的动力。这又讲到了Mayo Clinic的体制，刚才我们说的，这是一个比较著名的薪酬制的一个医院，不管是管理者还是医生都是医院的员工，所以说他就是一个比较著名的二元化，会配备两条线，一条是医生只解决医疗问题、战略问题，只对患者负责任。每个医生边上不管是同级别的还是委员会，一定会配一个蓝色部分叫做管理者，所以Mayo Clinic是有CAO的首席行政官，他的管理者主要管理运营，所以这边的人一定是一个医生，一定是有行医资格的人，行政人员一定不是这么一个人，没有医生去管一些行政的事物，基本上这边的人大部分都是MBA毕业的，学的医院管理或者公共卫生管理，或者是教育，或者也可以是从护理的岗位上提上来，但是一定不是一个医生。
有的时候在临床科室护理会单独提出来，会分很多比如说注册护士，高级护士、临床助理、咨询员这种都是护理级的，所以他在临床方面会增加一个护理方面的领导。那么这个也是他的战略就是我要长期的职业生涯给一些有能力的人要把我的资源贡献到员工的身上，这是今天我其实片子稍微有点散我们去年在连续5年的跟Mayo Clinic沟通交流和培训的过程中我们也带过很多中国院长去Mayo Clinic，所以Mayo Clinic讲的很多按照他的理念讲的东西，但是大家对我们这个人才部分很感兴趣。其实绩效管理Mayo Clinic是有他自己的思想，就是他一定要遵循这5个方向这是大概的流程，中间是你在这个职位上的东西，Mayo Clinic其实是薪酬制的，不如医生自己出去开业赚的多，为什么这些医生宁愿在Mayo Clinic成为团队的一分子而不是自己独立去做，他们在招聘和选拔的时候就比较重视文化的统一性，首先你是个人才你有能力，其次你要认可我企业的文化、企业的能力，你必须成为团队合作的一分子，在这个过程中他们从选拔上的层级就非常非常多，面试、小组沟通，整个的医疗团队或者交叉科室的一些沟通，职业生涯的发展。所以说你这个人进来的时候就挺不容易的，当然如果说进来之后偶尔有一个10%左右的人如果跟企业理念不一样的话他也可能是有一定的换血，份额也不是特别多。他们在选拔的时候就非常非常的慎重，你们不用去试，我们在考量你的时候，面试你的时候都是比较重要的，所以他有一整套的选拔的机制。
第二个就是说我要明确的告诉你，我对你的期望，这些能力的描述，这些职业能力的描述大概1年左右就要沟通一次，明确你的岗位目标是什么。还有一条就是他的认可和绩效反馈，认可和绩效反馈实际上是两个方向，就是你对工作的评价是他们一般来说是一个自己的评价的360的各种评价都有，评价完了之后要有及时的认可，我怎么样认为你这个东西行还是不行，到底怎么样评价你这个东西要有一套标准。后面就是说，这是一个及时的反馈，评估实际上是比较正式的量表，360的评估，因为之前设定目标的时候一定有设定阶段性的里程碑达到了目标，这个还是非常严谨的评估。
最后每个员工其实在进到Mayo Clinic之后我们希望他的职业生涯是扩展的，所以他们每次要给员工创造一个发展的机会，比如让你当教练、观察员、委员会的领导，或者去组织一个组织，有很多方法拓展员工的职业能力。当然了Mayo Clinic他们整个的岗位他是轮换的，应该是4年一换，任何的岗位也是不能连任两届以上的，在一个科室里面人员是相对稳定的，但是一个科室里面你的身份和领导的身份是互换的，今年你可能是你的领导到明年就会变成你的员工目前，明年你就变成领导的，大家的融合关系都是相互帮助的，也没有说他当完领导以后他还是在科室里面工作的，不一定你的同事就成为了你的行政领导，大家不是上下级的管理关系是相互促进的关系。
人才的投入在技术方向，扩展起来太多了，其实研发的方向并不是说一致的，千年不变的，一定是根据社会的需求，发展的需求，Mayo Clinic这些年比较重视电子健康病历，他们花了几十亿把自己开发的电子病历系统变成了美国的通用系统，目标是希望得到电子信息病历的共享，现在医院的部门也越来越多了，他有大的完善的电子病历系统，能够渗透到医院跟患者的沟通的方向上。原来我的网站比如是单独做我的信息可能是单独的数据库提出来的，现在变成iPad之后无论是患者还是医生都是在统一的纬度下，是以患者和医生的体验你去哪个部门找内部和外部的资料都是统一在一个系统里面的。
另外一个方向就是延伸，他要把院内的服务延伸到院外，他就发展一些在线的看诊、咨询，还有就是居家的护理这个跟我们国内的发展一点都不一样。创新和合作这个其实创新我就不准备怎么讲了，Mayo Clinic有很多创新，如果这个方向上，我本来也没有把他作为重点，大家创新绝对是推动他医疗发展的，如果我们一个新建的医院没有能力去创新的话大家要把他放在自己的战略上适当的去关注他的机会和能力，这个其实是一开始就必须要做的。
这个是我们最近跟Mayo Clinic做的一个项目，主要是引导国内的医疗创新。Mayo Clinic的价值观，他的价值观就一个分子一个分母，分母就是你花了多少钱，但是不是说你及时的花掉了，但是质量这个东西是三个方向上的，一个是你把病有没有治好，第二是患者是不是安全，第三就是患者的体验，这是三个大的方向上。
这个是为了这个质量的提供有一个质量管理学院专门教育员工来引导企业文化往这上面方向，临川教育研究和实验一个是整合的服务一个是共享的服务，整合的服务大家认为所有的企业文化标准文化都是放在一起的，大家可以共享形成一些内容，这个是我们其实从Mayo Clinic引进来的知识系统，将来有机会跟大家分享一下，Mayo Clinic离我们太远，医生过来太远了，但是知识管理的能力是可以分享过来了，这些东西都是在临床上应用的，他们都是靠这套标准化来控制风险。我们前一段时间讨论的肿瘤的事件，这个事情在两年前就讨论过，服务的个性化和标准化到底哪个更重要？我有流程的话就有流程路径做的很好，但是我们在那次峰会上的讨论的结果其实是服务管理的标准，其实他叫服务的标准化和患者的个性化，是说服务的标准化是为你防控风险的也是为患者做决策所参考的，你至少能够越过风险等级，但是你是不是要给他提供更好的服务、更先进的服务、更创新的服务还是要根据患者的实际情况来说的。在这个情况下医生拿到行医执照他在守住医疗底线的同时他应该是有自己的医疗创新这个方向上的，但是这个医疗创新一定也是要得到患者的认可的，所以我们现在讲医患共从决策，患者和医生共同的决策是最后的医疗决策。
这个是他的一个共享服务，大家看到这个就知道了，这是一个从管理上来讲他的流程的精细化的方向来讲的，有些东西你不用每个部门都过一遍，你的IT的服务、财务的服务、人力资源的服务、研究的服务这些所有的服务都是应该建立在一套体系上大家共享这个成果。
这个是我刚才讲的医疗系统，其实这个东西我想讲的这张图最有意思的是，我们现在也要做1000个医院，其实不能像Mayo Clinic这种是在一个产权底下其实大家是可以联盟的，可以互相合作的，这里面跟Mayo Clinic的金字塔尖最大的不同是其实分了四个中心区，在这个里面也有大也有小也有偏差，那么Mayo Clinic那边现在的策略是我要把目的地患者往社区下沉，还有三个整合的服务，第一个是整合专科服务就是我很好的理解我大医院的医生去小医院看病，这个东西是有特点的，是因为医疗技术不能及时传递的情况下，比如像一些脑外科的手术，或者高精尖的手术不可能靠讲讲课就可以做。第二个是基于全科医疗的专科医疗，现在这个诊所是全科诊所我有一些专科的需求我要把全科的医生变的有专科化，但是你专科化不是所有的专科，每个医院会有一些特色但是这种专科化的就会显示出一些不那么专的科室，比如妇科、骨科，尤其在一些发病率高的情况下又不是那么高精尖，他又分批你做过妇科的训练你就去做妇科，他不是把每个医院都变成这样，一个医院都是这样，都变成有妇科、骨科他会选择的让你只发展其中1、2个。
我们看上面，他这个地方，我们都认为金字塔往3级医院转，他在专科分布上有一个车轮车骨，你先在同级医院里面转，我们的骨科医院都转给你，在这种情况下都翻动不了的话再往逻辑思维去转，这样的话才能得到好的配置，无论患者、医生、医院都能得到很好的配置，所以这个车轮车骨可能在医疗联盟里面建立一些好的体系，我们开始建联盟的时候就可以借鉴一下，我们大家都知道中国是医疗资源非常不足的国家，我们如果能够把他规划的好一些的话最终受益的就是我们的患者。
我们建立的是构建新的服务、体验、关系，而不是只建一个大楼，这个实际上是说他在这个医疗资源的配置上他有一些规则，主要是要找合适的时间、地点、合适的患者找到合适的医生。最后一个扩需，Mayo Clinic是不能说生了病才来我这儿，这是Mayo Clinic叫做健康管理中心，专门给到高管做服务的，这个视频门诊疫情之后我们可以享受Mayo Clinic的视频门诊，因为患者的需求变大，虽然美国之间有规定，没有见过的病人不能通过视频诊断，疫情之下患者确实需要这个需求，大家可以看到这个患者需求之上的利益，确实是这样的。我们曾经问过Mayo Clinic的专家，你有那么多医疗项目，你到底选择什么去做研发，他说那个给我的患者带来医疗，我就去选择这个，厂家也是一样，都是从这个方向来评估的。
最后讲到患者，以患者为中心的教育其实是这样的，这是他的医疗团队这个东西很好理解，患者是你医疗团队的一分子，不是服务的对象。这边的图是患者服务的纬度，这是健康纬度，就是说你一个单向转体，这是一个促进的指导，没有病防病，这是一个治疗的体系，每个地方都有一个院内到院外的延伸服务的过程，但是在这个中心的思想还是在以患者可以同时享受这么多服务。
医生要有客服才能升级，患者教育其实Mayo Clinic是统筹的，所以说他是有知识库的，这个知识库是用来共享的也是用来医生指导的医生在放处方，他会给你引导到患者教育中心，或者给你电子版的编号去阅读。这个资料中国是有的，所以说这个事情大家要记住，患者沟通教育包括知识是有精华性的，不要做无谓的工作。
我们其实在我们这个资源在中国已经电子化了，但是最早找到我做这个事情的就是亚心的叶总，我说你们为什么找我做，这个东西并不是很难，医生也可以写，他说医生要自己把他写出来40多年，所以他把我的知识库购买到了他的亚心的系统里面去，然后他是第一家把我们的患者教育放到了护士的KPI里面。亚心当时做这个的原因是我们的患者教育是做给门诊的患者的，你要给我引流，要促进我的年度，但是亚心有一个重要的，我就问叶总，他说我要在住院患者里面推行，做患者教育。他说我的内科平均住院日是6天多，外科10多天，平均的整个的住院日9天多，我非常担心我们的患者有一些并发症和照顾不好的情况，这个就是我们需要做的。主要的目标还是帷幕患者。
这个是惠每当时给to B的一些知识和内容大家可以浏览一下，我们有一个小程序叫做惠每健康那个是to C的，大家也可以去看看，这个到底讲的什么样。我大概就分享到这里，因为今天的时间非常有点短，我一直发愁这个时间怎么和大家尽快的交流，但是如果说大家有什么问题的话或者找我或者找惠每医疗都可以，我们希望真正的为中国的医生和患者提供最优的服务，这是我们的目标，谢谢！
