中国医疗健康产业发展与投资年会(HDI)聚合医疗健康服务业发展所需的新资源、新要素，以促进医院管理者思想跃迁、观念迭代、赋能成长为使命。经过多年的成功举办，被公认为是具备行业深度和资源广度的中国医疗健康产业高效平台。
以下是宏信健康CFO万铀在医院集团供应链精益管理论坛上的精彩演讲，由云现场整理。
尊敬的曹会长，尊敬的常总，各位领导大家上午好。
现在由我代表宏信健康给大家汇报宏信健康在供应链方向上一些初步思考。
在汇报内容之前还是借此机会将宏信健康取得的阶段性成果给各位做一个简要介绍。
宏信健康是隶属于远东宏信有限公司，是一家金融+产业的综合集团，2011年在香港上市，在上市之前远东宏信由中国中化集团百分之百控股，和宝石花一样是一家央企，是有央企的血统。
我们公司2011年上市之后进行一个股权市场化的格局，但是到现在中国中化集团今年5月6日两家央企合并，合并之后还是中化集团，中化集团是远东宏信占股比例最大的股东。我们是市场化，也是创新型，我们实现从金融到产业一个步骤，从规模上来说租赁业务做到中国第一，也列入中国的500强和全球的2千强的名单之上。在金融和产业双轮驱动的商业模式下面深根行业，所有跟国际民生相关的行业都是我们服务的对象，包括城市的迭代升级、医疗健康、文化、旅游、工程建设等等。
金融租赁业务做到中国第一的同时产业布局也取得显著成果，产业布局主要三个方向。我所在的宏信健康承载远东宏信在医疗健康布局上的任务，现在做到盈利床位的中国第一，所有医院都是盈利性的医院。市场化的机制是可以有回报的，给国家上交税收之后是有给股东回报的。
在建设方向上，给工程企业进行工程器械的租赁，包括高空作业车、钢支撑助长材料等等，这家公司在今年10月份独立出来在香港上市，这表明远东宏信旗下有独立的上市公司。
教育有幼儿园，以及高中。
宏信健康是央企背景的社会办医集团，以医疗服务和康复养老两个业务为主轴，整体医院并购是从2014年1月份拥有第一家医院，在广东，惠州华康医院是一家三级医院。七年时间到现在整体60家医疗机构，2万张可开放床位。
在60家医疗机构2万张可开放床位数之间控股医院29家，12000张可开放床位，医院分布东南西北都有，给整个供应链管理带来相应的需要去解决的问题。
医院同时也在拓展自己的康养服务，有自己独立新建的康护医院，也有自己新建的养老院，希望将医康护养四位一体融在一起，打造出来以医为基础的康养模式。
1.2万张的可开放床位数，年门诊人数超过400万，医护人员超过1万人，40万人次的住院量，29家控股医院，年手术量超过10万台。
我们希望好医疗无须远行，宏信健康医院绝大部分分布在县里面，中国40亿人口有9亿在县域，中国医疗资源在县域相对来说比较薄弱，我们也是公立医院差异化的站位。作为公立医疗有效的补充，符合国家社会资本办医的要求。是老百姓的身边医院，希望最后是政府认可，百年放心的宏信健康。
作为一个供应链发展新人，我本人虽然2003年就加入远东宏信，在远东宏信已经工作18年多，但是在供应链方向我还是新人，需要跟在座的各位专家多请教，对于在供应链工作不长的时间中，当然也是很幸运，宏信健康跟宝石花形成一个战略同盟，在宝石花的帮助下，让我们在供应链的管理上取得一些工作的成绩。
刚刚常总在介绍的时候我也在想可能宝石花、宏信健康和弘慈医疗三个医疗集团在不经意间做成中国联盟集采第一单，这是在常总的带领下。
说一下对供应链简单理解，供应链上来说覆盖的范围除了医疗设备、药品耗材之外，也包括非医疗设备、医院的物资、信息化系统、购买服务、物业后勤，在我的事业中把这些东西全都纳入到供应链的范畴，通过信息化、智能化的方式运营体系的建设，来实现精细化的管理。
为什么做这件事？客观地说现在整个社会资本办医的经营和管理的压力非常大，在这种情况下，社会资本的医院应该一起团结起来，抱团取暖，这是社会资本办医应该去做的一件事。
从供应链在整个医院的成本构成当中所占的比例，这个事干什么？整个供应链所涉及的成本占到收入的比例大约会接近50%，其中包括药品耗材、租赁折旧。折旧放在这里，因为医疗设备的折旧，房屋的租赁物业和物业后勤等等费用会占到收入的近50%。实际上从社会资本医疗来说，精细化的管理降本一定是要去做的一件事情，在同等的经营产出的时候，通过精细化的管理，成本的节约，能让我们的医院有价值的体现，这是为什么要做这件事的第二个原因，是财务上的原因。
在做这件事的时候，我们的医院集团以宏信健康为例，也会面临很多挑战。
1、我们的控股医院29家医院分布在全国各地，所以说医院从一开始都是通过并购的方式加入到集团中的，它本身已经是有了一个比较成体系的内部经营管理系统和一些医院它自己的文化和理念。在这种情况下，需求的差异化是我们面临的第一个挑战。
2、在医院的层面，医院的内部，包括经销商等等，也都会涉及到要重新适应工作规则，重新进行利润的分配。
3、各地的政策也是有差异化的，所以说要根据各地政策要求的不一样去给每一家医院或者每个区的医院量身定制相关的方案。
4、投入和产出，整个的管理所付出的成本和管理所带来的效益之间还是要均衡，不能说管理的成本大于管理效益，管理是划不来，不经济的。
怎么应对挑战？上下同欲者胜，用大白话来说是公开透明，开放心态。为什么医院集团间的这种战略协同整合起来进行集约的这种供应链的管理，概念谈了很久，真正落地的时候还是比较难。首先还是一个理念和心态的问题，就是要把自己的思想打开，然后去拥抱这样一个变革。从整个社会的趋势上来说，协同共享、共赢肯定是趋势。没有一家机构可以独立于趋势之外，在这一点上宏信健康是一个很市场化，也是一个心态很开放的这么一个医院集团，所以就拥抱这样一个趋势，跟宝石花有一个很好的合作。
我们希望通过规模化，之后集约化、规范化、信息化来完成刚刚挑战的应对。
1、从规模化来说我们和宝石花是在2021年，今年的2月份签订了战略合作协议，当然我们是从医疗设备的合作先开始，作为第一步，后面整个的药品耗材也都会纳入到合作范围之中。
2、我们在内部也是做了很多的工作，因为这样一个创新型工作的模式，从推行开始一定会受到我们成员医院相关的提问，为什么要去合作？或者说合作之后能带来什么效果，中间过程怎么去把控，医院的需求怎么被满足。在回答这样问题的时候，宏信健康采用的方式是我们一起来做这件事，我们邀请成员医院的相关同事跟我们一起组成宏信健康采购联盟小组，这样整个采购的过程，是成员医院全程参与。我们邀请了成员医院院长，邀请医院中间采购相关专业的同事，来共同搭建宏信健康内部采购的体系，参与整个环节。这样做到又一层的公开透明，整个工作的过程是受到监督的。
3、信息化，这件事不用多言，没有数据就没有决策，把数据收过来是我们肯定要做的事情。
具体说几个小案例，一共是三个方面的小案例。
案例1：关于体系化保障的方面，在今年我们又重新打理宏信健康整个的一个采购管理规定，这个采购管理规定不光是医疗设备和药品耗材，甚至包括医院物业和后勤的相关单位外包，专业服务的采购都纳入到规范的事业之中。在这种情况下，再去细化关于设备采购应该怎么去运行。我们现在已经做到标准化，29家医院对于设备采购的工作机制是完完全全一样的，比如在医院内部要去成立医疗设备采购小组，小组有哪些医院的同事来构成，必要人员是哪些已经都很明确，29家医院完全是一样的。同时按照设备的金额分层分类，有哪些是议标，有哪些招标。
流程也打通，虽然在全国各地有29家医院，最后想29家医院整合成大写的“一”，一家医院，这家医院具体经办人设备采购的流程之后，规定两个工作日之内，宏信健康最终要审批完毕，而且流程打通。
案例2：3月26日和4月26、27两批次的集约采购，从集约采购过程当中，个人体会是以规模换取一个价格空间，这肯定是可以做到的一件事，但是要把这件事做得好，做到每一家成员医院都满意，需要很多专业的能力在里面。比如说直线加速器，从一个单一的医院来说，对于直线加速器的采购一定是低频的。采购直线加速器从使用寿命来说用6—8年肯定没有问题，如果医院要买这台设备的时候，会碰到什么问题？医院自身缺乏专业的判断能力，单一医院一定是缺乏的，这么长时间才买一台，医院怎么可能会储备这样的能力。到宏信健康这里，对于直线加速器的理解也不是那么充分。从今年来说，总共买了三台直线加速器，三台买完之后再要买直线加速器可能是后年或者往后的事，整个宏信健康对于专业能力的设备储备不是那么充分的事，这个情况来说把大的医院联合起来，把各自的能力整合在一起，相互之间补位协同。同时找外部专家的时候，本来要分头去找资源来论证，现在整合在一起之后，这一批次可以把这个事搞定，从整个效率效果来说肯定有提升。
说到直线加速器，这是四平地区新建的一家肿瘤医院，全新建的，在今年会开业。结合医院开业的日程，倒排采购的时间表，去制造，运过来，安装调试。在操作过程当中请医院先做一个设备的可行性认证，医院自己先提出，希望对这台设备有怎样业务上的需求，之后再帮他细化为具体的参数和标准，当然还有设备投入产出的效益分析，前提的论证肯定要做的。
刚才所提到我们进行一个充分的调研，在宝石花的帮助之下，请了北京的专家，到了我们医院的现场，跟临床的科室、采购的专业人员和医院的院长进行充分交流，再一次落实医院对于设备具体的参数和具体的功能性的需求，这件事是我觉得在整个集采特别是设备集采环节当中是非常有含金量这么一件事。也很专业。
有了这么一个设备需求定型之后，这是我们进行的一个设备的集采，在3月末的时候，把三台直线加速器跟宝石花的需求放在一起，来进行相应的采购。从下往上来说医院很满意，参加第一批次的集采之后，两家参与的医院，三台直线加速器是两个医院买的，效果非常好，直接使第二批次4月末超声和放疗设备的集采推进的非常顺利，29家医院纷纷把需求报上来，然后进行第二次的集采。
关于信息化的方面，我是这么理解的，在医院集团之中，有一些医院的集团管理已经非常的精益化，走在所有医院集团的最前沿，所有采购的标准化和采购的系统非常的成熟。实际上我也相信有更多的医院集采，有更多的单体医院在这方面的精细化管理上还是有很多的功课需要去做，在这种情况下信息化补课是首先需要去做的一件事。中国的SPD从一开始的时候是主要作为大的供应商给医院赠送的服务，本身是为了增强一个客户的黏性，公立医院实施SPD时候，更多的不是考虑一个价值的产出或者一个效率的问题，更多的是考虑怎么规范化，怎么管得更细，怎么管得更标准化，我想作为社会资本的医院，我们除了管的更标准，管的更精细之外，也希望通过系统的实施有财务价值的产出，这个一定是要有的。
从整个信息化系统上来说，整个宝石花四大业务板块之中首当其冲实际上是信息化，可以说是最开始的集采平台，再往下一个做院内精细化管理，再往后把所有数据整合起来作为一个BI系统，做到我们对于数据的分析和管理。这件事宏信健康也正在稳步推进。如果说在今年底或者在明年还有这样的机会，将给各位再来汇报宏信健康在供应链具体刚刚说的这样一些工作取得的进一步的成果。
谢谢各位！
