中国医疗健康产业发展与投资年会(HDI)聚合医疗健康服务业发展所需的新资源、新要素，以促进医院管理者思想跃迁、观念迭代、赋能成长为使命。经过多年的成功举办，被公认为是具备行业深度和资源广度的中国医疗健康产业高效平台。
以下为华润医疗控股有限公司党委委员、副总裁，博士，教授 吴新春在“第六届中国医疗健康产业发展与投资年会”活动上的精彩演讲，由云现场整理。
刚才跟阳老师一起学习，还是收获很多，以患者为中心的问题已经被全社会广泛的认识，并且在很多的地方随着大家对他认识的不断深入，对医院的管理和未来的走向越来越达成一个共识。在讲这个之前我想提醒一下大家所有人员在我们从医疗者的这个角度去看待医院和社会上普通患者是不一样的，比方说我们回去问问医务科是干什么的？如果遇到问题找谁去？大家说不知道，每一位患者在没有进医院之前他除了疾病的恐惧之外还有一个恐惧是什么？我到医院去不知所措，我该找谁？我挂号该找谁？在等候的时候是不是插队，在诊疗的时候医生是不是能够听懂我的话，医生给我就几分钟的时间，那么大家不容易不难理解，我们现在医院的管理是建给谁看的？是医疗管理者的要求来建立的，是符合医院等级评审的标准，请问一下有哪个医院在设计的时候把患者请出去说你告诉我怎么设计这个医院有没有过？如果那个医院有的话请可以举个手我好好去学习学习。我们目前所有的医疗里面患者进了医院都是围着医院转，先到哪里导诊，在这里排队、挂号，再候诊，然后缴费，然后走了一半排队排错了，入院的时候全部是被安排的，患者是围着医院转的，没有哪一个医院是围着患者转的。不是说把医院全部转起来，是要医院的信息、服务、全部围绕着患者来转，所以我是从事非医出身的，不是干医疗的，我们大家一起来尝试一下重构医院管理、重塑医院文化，我们大家一起来看看是否可以让我们医疗所有的工作围着患者转。因为没有患者选择的医院是没有价值的医院，没有患者的选择的医生也不可能有这样的医生的尊严，这个无论在西方还是中国传统里面都是如此的，所以这是我们今天想一起来分享的一些地方，那么可能也是我们一些粗浅的想法和看法，期待能对业界大家都有一些进一步的触动和了解。特别是我们现在很多在社会办医这个背景下的很多机构，政策都发生了很大变化，以及国家一系列医疗改革出现了很多评价标准，我们想想我们这种的评价是不是达到了这种要求，这是我们想一起来分享的一些地方。
那么这里面我们想分享的有这几方面的内容，一个是看一下相关的背景，我简单的说一说华润，是红色的央企，1938年成立，我们从医疗的服务、教育、管理还有一些医生集团还有一些生命科学、医药还有很大一板块，以及我们的医疗这个领域，在医疗这个领域里面我们现在目前床位数在26000多张床位，总的员工3万多人，应该说在国有企业办医院是排在前列之一。同时在医疗领域里面我们耕耘的时间不算很长，10多年有大量的问题需要探索。我们在国家医疗政策领域深入发展的概念下，我们能不能找到一些相应的比较好的解决方案？所以健康中国的战略里面提出来，基本医疗卫生制度的改革，医疗卫生保障制度的改革，现代医院管理制度的改革和医疗服务方面的改革，这四方面的改革也归纳起来也就是看的上病、看的好病，看病更舒心，服务更体贴。看的上病是谁来衡量？是背后的资源配置，这个资源配置有国家力量的资源配置，还有一个力量是社会资本的配置，当国家力量配置的时候我们大家都会有充分的信心，另外一种力量配置的时候就是看我们能不能赢得社会上对我们的认可，看的好病原来属于混乱时代带来的医疗红利将一去不复返，回归医疗的本质是治病、看的好病的问题这一系列的改革就会有精准医疗的问题，有流程优化的问题，有服务更提升的问题等等方面。
那么其实还有服务更体贴，看病更舒心，四句话里面两句话围绕患者来的，我们大家注意到所有的医保都在打通，所有患者的选择权越来越充分的被体现出来，那么未来我觉得我们国家这个方面的改革是一个非常好的，非常可期待的一个方向，就是患者所被重视，越来越成为未来在资源配置上最重要的要素，我们昨天一起在交流的时候为什么国外的很多理念在国内不一定被很好的实现其中非常重要的就是他背后的配置力量不一样，国外很多医疗里面是商业保险，刚才路阳总说的120个亿，140万人左右，每个人平均看病至少1万美金，所以这方面还是有等等方面的问题，那么配置这是一个重要的方面，我们所变化的是未来高度的对社保所配置力很高的情况下，我们未来所有的医院的机构怎么样接受医院？会不会选择你就看你是不是为他而来，是不是以患者为中心的等等。
那么进一步改善医疗行动计划所有的政策路径也都是围绕这个而来的，我们国际上关注的医疗患者体验方面的事情越来越被大家所感知和认可，特别是刚才梅奥在以患者为中心上来他的三个盾牌首先就是患者的认可度的问题，然后再就是你的科研和诊疗的技术方面的事，我觉得这些方面对于患者体验方面的认知问题实际上是我们大量的绝大多数患者他能够说的出来感觉说不出来原因的所在地方。在我们很小的时候大家都可以说，这个我自己很切身的体会我在几岁的时候我们当时生病的时候我母亲就说，你就去找那个卫生所的大姐，我就5、6岁直接找大姐，她就是我们家的一个亲戚，她肯定是很放心的在中国的文化背景方面，熟人意味着可靠，所有的熟人医疗者中背后是中国儒学的传统文化里面在背后起着很大的影响，所以还加上一个在医疗文化中心有一个东西就是我们传统理念要求很深的，大家做两个比方一个北京协和医院理念之一是，待患者像亲人，待同事像家人，他就是具有非常非常典型的中国文化传统的医疗理念，不是说待病人是上帝，亲人可能比上帝还要更亲，这是中国文化的背后的东西。
所以我们在关注体验的同时里面所体现出来的质量，体现出来的可靠性、可及性、价格感知背后的逻辑是一样的，在这里面是可靠的，诚实的，公平的等等方面的东西，那么在医院的服务过程中间的这个体验的东西就非常的清晰，你不会骗我的，你不会绕着走的，你不会给我带来过多诊疗的，这是体验方面。我们所有的患者认知由于专业水平的差异，因为非医疗出身的人员他不知道当一个疾病的判断需要若干个步骤，所以需要若干个辅助的检查和判断，这是一个重要的目标，这个问题怎么去解决，而作为一个医疗人员而言他的专业性告诉他我要做好这个判断是必须要进行等等方面的，进行严谨的判断这两个之间是有矛盾的。
还有一些矛盾是，当患者到了医院的时候，他除了对疾病的担忧、茫然之外，对你内部的流程并不了解，他不知道找谁去，而医疗机构医院内部的各个科室部门各按各的自己的步骤和节奏在执行，你跟我之间的节奏对于患者协调的好不好他并不知道，若干个委员会之间也没有解决好这个问题，所以这个之间是产生了很多矛盾的。包括我们医院内部的管理，对于一个好的医生的评价，最近国考的55项指标里面直接所反映患者体验和满意也好，55项指标里面只有2项，一个是叫做患者满意度，一个是叫做员工满意度。这里说明什么问题？这样的不一致的地方，患者所不了解的地方和医生所按照自己的计划这两个东西产生了矛盾的地方需要我们来重新的来思考，我们医院的管理是否需要进行重构的问题？我们能不能来思考一个让患者围着医院转的问题转变成为医院内部的资源围着患者转，至于怎么转下面是技术和方法的问题，信息时代是可以解决大量的这样的问题的。所以说这是我们提出来现代医院管理的思考里面，以患者为中心来重构我们医院相应的一些管理，以诊疗为中心来转化为以患者为中心。当然这个转化中间面临很多问题，我们医疗机构说我有服务，有导诊、有预约，网上也有咨询，他就不知道肚子疼是不是肠胃炎导致的，头疼这个检索的背后的关键词里面不一定很好的能够表述患者的东西，到医院说我也有导诊，但是有服务不成系统，铁路警察各管各的一段，我也成立了工作中心，成立了病人服务中心，成立了医联体中心，我也成立了很多委员会，但是这些系统没有成为体系，他们之间的关系和流程没有很好的打通，成体系的很少，体系发挥能力的可能就更少的，我们来考虑以患者为中心开展患者服务体系建设这个方面的一些探讨，也以此来把我们的学科科研为基础的硬实力和我们以患者为中心的服务的流程、服务的态度、细节、流程、效率、水平各种各样结合起来。
说明一个什么问题？那么这些一点一滴的小的流程效率，一点一滴的学科基础水平将会构成你的品牌，当然这是我们考虑这个所在。所以这个另外一方面而言，开设患者服务体系的建设也是我们提高一个医疗集团的高质量发展的新的路径。
我们来分享患者服务体系建设的实践方面的问题，在这个基础上我们提出来了以患者为中心的服务体系建设，注意以患者为中心的服务体系的建设，所形成全方位、全员、全流程的标准+α的管理模型，你不能够到医院看好病的话，这个是需要我们方方面面做的很好。这里面我们提出标准+α的过程，哪些工作我们必须标准化，哪些工作流程化，另外有一些工作进行放开的，这里面就需要我们比方说在服务的组织上面，服务的组织方面，前面说了，整个服务里面不成系统的根源在哪里？是他没有一个服务的专门的整合大家的组织机构，所以我们说需要成立一个患者服务的中心，这个中心来把院前、院中、院后全部打通，把职能科室和临床一线打通，还有一个很重要的事，把患者服务中心把所有病人的信息打通，他从他问诊开始到最后挂号、住院所有信息数据的管理这个不是病历可以替代的，病历所替代的主要是你诊疗过程中的判断、分析等等方面的问题。我们所说的这是服务信息把他之间打通这是需要你去重构他的组织的问题，还有一个大的问题就是服务文化的问题。我们刚才就说了梅奥的文化我们患者至上，协和的文化、湘雅的文化，医学立功、医学立德、医学立言，我们很多医院就是团结、求实、创新，跟生产工厂一样的，学校的文化也是一样，，所以这个文化我们要重新审视一下有必要在一个医疗机构的内部的文化是标准化的问题。
还有服务流程的问题，服务的信息系统的方面的问题，还有我们这个培训方面的问题，还有一块就是关于服务内容的测量和评价问题，只有把这些问题在医疗机构进行标准化才有一个高质量的基础，另一方面就是还有一个α个性化的东西，是让患者在个性过程中能够直接感知的或者提升他更好的体验方面的问题，比方说我们在定餐的时候如果原来在定餐的时候是一个服务人员到你床前跟你说你吃什么，上来的可能不是你点的那么准。我们可以用一些什么样的方式如果系统里面有点餐这项工作直接在里面选出来这些各个医院不一样，基础的不一样，我们可以逐步的放上去，我们旗下有一家医院最近非常有意思叫做广东三九老科医院有一件事情是非常困难的，这个医院所有的面积只有2.8万平方，所有生活全部在里面每天同时1000个病人、患者、医护人员都在里面，有一件事情就是电梯太紧张了，我们最近上了一套系统，可以在上面呼叫电梯，这个电梯在医院里面一直很困难，这个服务上来之后这个医院里光是这一项服务就有一、两百次这就极大的提升了患者，这个医院太窄了，这个等待电梯所有的医生和护理人员都是爬楼梯的，所以当这种方面的体验发生改变的时候，这就是他的个性化的体验提升的一个东西，一个活动，所以我们不能把他创造性的东西捆死了也给他标准化，那就麻烦了，所以标准化加上个性化的东西我们来形成患者服务的模型。如果当我们这样的标准化的东西起到非常好的效果，比如说我们为了体验提升改善医务人员的满意，我们大家知道很多医务人员他们常常是早上天不亮就开始出门，天黑了拖着疲惫的身体回家，女士会经常遇到公公婆婆说孩子也不管、家务也不做，我们就开展了家属开放日，我们就把这些女医生的公公婆婆请到医院去，让她看看她的儿媳妇、女儿、女婿、儿子早上在医院是怎么忙起来，早上一去就开始开会，这么忙，中午也没有时间没有休息，然后手术一台接一台，这个活动一开展之后，家里面说，你就回去好好休息，你太辛苦了，我也理解你，所以我们对员工的关爱不一定是光给他发工资的，是让他的家属更能够理解他的工作，他的家庭关系会和谐我们的家属开放日还有孩子参加的，很多孩子参加了之后才知道，我老在电视里面看别的英雄，原来我自己家里面的父母就是一个英雄。所以极大的提高了孩子对他们父母的荣誉感，这就是我们的α，我们把这项活动变为华人医疗的标准的治理，我们所有医院里面当他一旦成熟了可复制了之后就转为标准，这就成为患者服务体系中间的其中一项对于员工关爱的标准。然后再鼓励大家创造，所以标准+α不是一成不变的，是一个不断循环往复的，好的做法就变成标准，然后再鼓励大家不断的创造，所以这是一个探索，我们期待如果给大家有所启发的话让我们共同来提升医疗的服务质量。
体系的建设不是简单就能进行的也不是一蹴而就的，也是需要有很长阶段需要构建体系要打破原来的东西是很难的，特别是我觉得原来这活不是我做的怎么又让我多了很多事，我们告诉他这是患者所需要的，患者在我们这里走进了迷宫一样需要我们重新改造我们的流程，我们必须要这样做，我们体系构建是要花一年的时间来构建的，然后体系的深化再进行体系固化，我们开发出来一套整个的患者服务体系的标准，再就是系统的优化以及我们的信息化的系统。
后面我们就适当的讲快一点我们的体系建设里面的组织要成立相应的组织，特别在这个里面有一项，我们成立的每个医院里面的患者服务中心，并且设计了患者服务总监，他有两个角色，第一个角色是医院内部的角色，打通医院内部的院前、院中、院后各科室之间职能，第二个是纯粹站在社会的角色来挑医院和流程管理方面的问题和进行改造，基于这样两种角色我们的首席体验官对院长负责任。所以这些问题我们如果把这个问题提升到院里面最高人来进行决策的时候那就不行，这个矛盾如果很突出咱们再建一个立体停车库，餐馆从来不会这样做，他们会告诉你他们有疏通的这个人。
另外一个就是人文建设，在我们刚才谈到的很多中间医务人员本身的是非常重要的，是在医务人员本身从业开始他心里就选择了救死扶伤、治病救人的，再后来实际过程中很多善良和美好就被掩盖了，让医务人员的知和行进一步提升的问题是一个非常重要的内容，也就是我们很多大家所说的医学人文建设和供给的建设还有我们人文素养的提升方面也好，所以这里面开展了很多相应的工作，其中大讨论就是我们的工作之一，我们会在不同的阶段2019年想方设法让每一位患者满意的大讨论，患者是我价值体现的最终所在的地方，是我医院里面的价值社会口碑所在的地方，然后通过相应的培训，我们开发了40多门相应的课程，然后研发出来的相应的各种标准，内部的制度、流程等等方面的东西，另外还有一条就是把我们很好的α的活动形成最佳实践，这些最佳实践在内部进行广泛的推广和应用，再一个就是把院里、院中、院后，或者医教、患教培训放到患者信息服务系统里面，我们跟北大合作之后，这个医学动画这个东西放进去之后极大的解决了患者的体验，我觉得刚才我们自己内部也有一个关于科普里面的类比的一些方法叫做医院的省比喻，因为这些东西讲给患者听是很好的东西，原来脑科方面的病我就告诉你是什么方面的原因，用患者听的清楚的科普类的东西讲给患者，不用医学逻辑里面非常严谨的东西。
我们患者信息服务同里面这些东西已经在各个医院里面上来了，已经是9家医院全部上线，下一步后面全部十几个医院全部推行上来在这个中间患者服务需要有很多创造性和创新性的工作和方法，包括一些好的流程优化和服务的体验和活动性的工作我们把他提取出来形成最佳实践，有很多类别，我们每年将对做的好的进行隆重的表彰，同时把这些最佳实践做成标准，做成视频然后再各个医院进行推广学习和借鉴，刚才说患者服务的体验日等等方面好几种类型就是其中的方式之一的，这种推广是极大的提升的服务的水平。其中包括服务管理方面的问题，服务流程方面的问题，还有公益方面的，体验提升方面，员工关爱方面的，这些东西不断的丰富、完善，这就基本上形成了我们的体验提升的一些应该说是我们的一个保护，不断的在完善。
另外一方面我们是加大满意度管理的工作，我们采取两种，一种是医院内部基于内部流程管理改善和八个纬度方面的管理工作，另外是聘请独立第三方对我们做一个评价，这两者之间侧重点有所不一样，目标是一样。第一种是聚焦内部持续改进的，外部方面从第三方看我们的管理水平如何来体现。
通过满意度闭环管理的三级管控让不断的改进得到体现出来，那么体验提升方面就很多了，针对孩子，针对年轻的小孩的工作，比如我们在小孩的手术中间有一部分用心理干预的方式跟麻醉结合起来，大大的结合孩子的东西，还有一些抑制性的活动，还有患者家属体验的开放日，大家就了解这些医院哪个专家不错，有哪些医疗设施设备的东西。应该说通过这个2、3年的时间取得了一定的成效，现在形成了我们患者服务体系的相应的一套理论，这个里面就包括了组织管理、服务文化、诊疗服务、后勤、信息、流程、培训、测量等等方面的这一套患者服务的标准。
组织架构方面从组织诊疗、信息各个子系统的建设基本上已经形成，还有一项是患者服务的体系标准也就是这个标准里面把我们从医疗机构的组织，医疗机构的组织文化到组织管理到诊疗质量的改进，质量安全的保障到流程信息等等方面，这套标准在我们内部已经开始了体系的认证工作。
采取的满意度的调查也分别通过几年的努力得到了很好的一些提升，也得到了社会的广泛的关注，这些我就不一一展开来说了。同时我们这项工作也得到了国家卫健委的一些高度重视，某一个直辖市我就不说哪个城市了会将我们的患者服务体系里面的推广到他23家市属的特大型医院里面进行借鉴，卫健委开展了服务体系建设的这样的大会，我今天也在这里邀请大家把好的做法在这个大会上和大家做一些分享，做服务体系建设的工作就像秘书长说的一样，我们还是要带有很强的公益性，我们期待在这种社会转型过程中间能够给出一项相对比较好一点的解决方案供大家所来借鉴，这种大会未来每年将会举办一次希望大家共同的参与来提升这项工作。
这本书也是我们的一个尝试《重构医院管理以患者为中心的服务体系建设》，由患者这个角度来重新思考和重塑医院的文化和组织战略以及他的管理和流程等等方面的问题。总而言之我期待大家一起共同努力，也期待大家对我们批评指正，谢谢各位！
