中国医疗健康产业发展与投资年会(HDI)聚合医疗健康服务业发展所需的新资源、新要素，以促进医院管理者思想跃迁、观念迭代、赋能成长为使命。经过多年的成功举办，被公认为是具备行业深度和资源广度的中国医疗健康产业高效平台。
以下为中国人民大学医院管理研究中心研究员曹健在“第六届中国医疗健康产业发展与投资年会”活动上的精彩演讲，由云现场整理。
大家好，著名的管理大师德鲁克说领导人要做对的事情，具体是要把事情怎么样做对那就是技术层面的问题了。
整个后疫情时代成为社会办医的重大的分水岭，在这个分水岭中的变革是一个永恒的主题，任何一个行业没有一个快速的持续的发展，从2009年改造到现在我们的社会办医发展速度太快了，需要进一步的向高质量的发展，因为我们的公立医院已经开始高质量发展。我们的民营医院办医不可能还是过去那种粗放、简单的发展，整个一个办医的态势，我们看看他的数据的比较，可以看到我们的民营医院的为数占比36%。我们的卫生技术人员数量也是占比有20%，我们有大量的资源其实是浪费了，我们大量的床位数是空置的。
可以看一下这是一个服务效率的对比，看出来是我们整个民营医院的病床的使用率在不断的进行降低的，他2019比2018年还要低，这是一个非常不好的趋势，我们也是从2010年的59%增长到了63.4%，但是从63.4%没有继续增长，又开始继续往下的再掉，我们的资源是在大量的浪费。同时我们的还有一个数据就是不太好的趋势就是我们的平均住院日还是在往上增长。
所以这两个数据是比较警醒的，面临的一个比较大的思考就是互联网医疗的普及和融合，未来可能是互联网医疗跟我们的线下实体医疗不断的进行融合而不是谁取代谁的问题，毕竟互联网只是一个技术的手段，第二就是工业的不断的扩张，经过11年之后我们的社会办医在疯狂的扩张，并没有体现出我们的定位，从我们去年开始国家的文件中可以看到清晰的表述之前叫做大力发展社会办医，今年前两天发布的《2021年全国医改的重点工作任务》里面就有简单的一句话发展社会办医，就把大力去掉了，表述看到了很不好的信号。医保的改革和耗材的集成，把民营医院的主要的利的空间大幅度的压缩。
第三就是规范化的转型，我记得在去年医政医管局蒋局长说未来要把民营医院纳入监管体系中进行强力的监管，由于疫情我们民营医院管理活动很多省并没有开始真正的开展起来，经过疫情的常态化防控之后我们民营医院的监管会越来越严格而不会像过去那样游离在监管体系之外，给我们加上了紧箍咒。
今天跟大家主要汇报的是一个社会办医管理体系，就是我们说的，要做对的事情。这是整个社会办医的管理体系的梳理，从改革开放之后出现了萌芽的阶段，从1985年开始，当年叫做新兴医院不孕不育的广告，请了很多明星代言，最后出了非常严重的事故。2009年启动新医改的时候我们进入了探索阶段，我们大量的国有资本进入了这个领域里面，而且在今年也首次重新提出了要优化支持国有企业办医疗机构这是之前的十几年来没有提到的，我们的国有企业办医是放在不管不问的一个状态，今年已经是重新把国有企业办医纳入到国有的政府公立医院的体系里面来。国务院国资委和国家卫健委正在积极的制定关于国有企业发展的一些新的政策。
可能未来更多的是要迈向现代化管理的阶段进入标准化和规范化的管理，这可以看到2018年之后出台的现代医院的试点把三博脑科这些优秀的民营医院纳入到试点中来。
就说我们这个研究通过近多年来上百家民营医院的参观、调研，还有跟我们几百位的医院的管理者，医生主管政府部门的管理者和专家学者进行探讨交流我们总结出，我们社会办医的八大特质我们总结的时候是2018、2019年的时候可以看到八大特质跟今年发布的公立医院高质量发展对照其实有很多的相通之处。
第一点是社会责任，我们把社会责任作为整个促进医院发展的基石，我们在公立医院高质量发展的时候叫做公益性主导，跟我们强调的社会责任是一脉相承的。
第二就是文化，文化作为整个医院发展的一个精神，可以看到高质量发展文化中也是提到了文化构建医院的新文化，强调的以患者导向，还要注重医务人员坚守纯粹的职责理念。
其次是战略、服务、质量、科技、管理、资源方面跟五大新体系、新趋势、新效能、新动力方面都有相通的地方，不管是我们国有的公立医院还是民营医院还是国外的像之前阳总他们介绍的梅奥这些医院我们其实有很多都是有一个相通的地方必须是一些基础的东西做到领先的发展，才能够保证医院有一个更好的发展。
我们看一下第一个就是包含了三个层次，院里面的核心价值观，在这个使命里面，医院的使命不是我们的医院的管理者和领导者来制订还是由我们的患者来决定的，在品牌里面有三个层次文化类品牌、服务类品牌和技术类品牌，医院之间技术的差距在逐渐的缩小，既有一个他的文化的一个品牌才能够是一个更加持久的更能够让患者记住的。然后看一下就是说从文化的赛道实现了从医院拼的卓越，这是美国百斯特医疗集团他在上世纪九十年代不断的丰富的扩张，扩张的结果就是导致他的病人满意度下降到18%，这样的话他在这样大背景下要进行改革。
所以说他们就是体现出了WOW，就是让员工成为主任和胜利者来进行一个改革，而是把员工放在最重要的位置，因为只有满意的员工才能带来最满意的病人。所以整个让他对成功的一个进行一个总结就是发现有5点，就是建立和保持文化，让医院发展终身的使命，第二就是选择并留住好的员工，第三是致力于提供优质的服务，第四是建立系统的持续的领导力培训机制。
想重点跟大家说一下社会责任，是从2010年开始的，美国国内税收署要求所有非营利性医院都必须披露社会责任报告，要IMF90报告认定你才能对你进行税收豁免，要在国内部门登记非营利医院才能税收豁免，美国在非营利医院的社会责任方面是很重视的。这是他们非常严格的一系列的标准，而且美国是有六大机构来指导医院如何提供发布自己的社会责任指南和标准，而且他不按期的话还会每天一千美元的标准进行处罚，还会取消税收豁免，按照营利性医院的标准进行纳税。
这是克利夫兰医学中心社会责任实践希望我们服务的每个社区都成为最健康社区，健康列在最重要的位置。
医院发展的好不好还是要靠重要的战略，如果没有非常清晰、明确的战略的话，其实院内的一个发展会感觉到非常的困难，处于一个非常尴尬的背景，像深圳的龙成医院最早是做康复的，通过明确的战略定位不是做综合医院也不是做当时比较热门的妇科医院男科医院等等，他选择做康复医院，在前期头几年日子做的非常艰难，因为大量的日子纳入医保报销体系，他的收入非常低，也是处于严重的亏损状态，战略非常明确、清晰。经过十年的发展已经成为广东省首家三级甲等民营的康复医院，这里看到是他战略坚守的一个成功。
这是医院的战略管理思维导图，科学的目的并不是知识的堆积，而是创造那些能够指引并塑造我们感知与行动的“思维导图”才能指引我们前进的方向的路。
这是战略态势的定义、优势和劣势就不再说了，这是一个分析的矩阵，SWOT-PEST矩阵，通过优势、劣势、机会、威胁，起到战略和战术的完美的结合，主要是平衡医院内部的矛盾和核心体系就是划无形资产为有形的成果描绘适合自身的差异化的战略为医院的战略制定和战略执行搭起一座桥梁。
下一个就是服务，在整个的生物心理社会医学模式里面才提出了服务，医院的管理体系体现出来这个服务的一个重要性，因为我们整个的医院的一个管理其实在国际上落后于我们的企业界的一个管理，在1918年的时候美国受到了外科医学会的影响才开始推行一个标准化的管理，但是我们整个第一本医院管理的著作是1935年才出现第一本《医院管理和组织》，可以看到我们整个的服务体系是包括以患者为中心包括服务的策略，服务系统，三大块组成一个服务金三角的模型。
这是一个患者之上这是克利夫兰的一个做法，给每一位患者世界级的关爱，他的核心价值观就是患者第一，患者需求至上这些。
服务的营销不是广告，像国外很多都对一个广告有严格的法律的控制，比如像美国基本平均广告费用不能超过医院总收入的12%，医院做对比医疗服务的广告，任何虚假广告都将受到比其他虚假广告更严厉的处罚。
在调查中发现德国人对广告的信任度是高的，只有5%的公众表示不信任。质量包括服务的质量，因为国外我们现在医院采用的患者满意度的标准，国际上更多的采用患者体验，像美国IOM还有欧洲这些，都是把患者体验指数作为评价和考核医院的一个很重要的指标。像美国的弗吉尼亚梅森医院，他们当时就是团队医疗，是当时史无前例的，到现在已经发展到了多家的医院，他们是采用了一个创新，使用的经营管理的体系，成功把丰田的指导体系成功移植到医疗服务业，通过一系列的改革赢得了很好的现在。
医疗的本质就是治病救人，而不是提供很好的服务，我们现在做高端医疗的，民营医院做高端医疗的只有产科医院做的比较好，他是一个因时性的而且是医疗的技术属性不是特别强的，但是我们可以看到其他的专科领域里面做高端医疗的其实是他的运营的一个层级并不是非常好，可以看到我们就是说在医疗技术属性里面还是处于一个劣势，因为我们的公立医院大量的人才的一个优势，我们的民营医院就是说一个是受到各种因素的制约，我们可能是大力发展社会办医的影响下，很多投入人想要迅速的进入这个市场，想通过办医疗来快速的得到回报不愿意长期的持续的投入等等，我们的资源、知识积累比较短，导致我们在技术储备上面还是处在劣势的地位，通过技术科技的创新，通过管理创新技术上的支持创新，来推动我们医院快速的科技的发展。
必然约翰霍普金斯创立了一个科技创业公司，有一个生态系统，他这个大的生态系统就是可以把科研、知识转化为一个技术，企业能够发现一个社会需求将技术转化为资本，加强医疗的产学研的结合的探索对优化资源配置降低成本，提高效率，降低竞争力具有长足的意义。
我们的管理经常面临到采用中国式的管理还是西方式管理的问题，这是一直困扰着，不光是医疗领域里面，都是存在着一个治理机制的问题，像我们大家学习的比较多的是，我们是从台湾学来的，台湾是从日本学的，日本是从美国学的，不断的改进学习让他本土化。
像这几个是简单罗列一下大家可以对比一美国的模式，英国的模式，日本的模式，还有法国的模式等等，因为时间限制我就不再跟大家详细的介绍，德国的模式，澳大利亚的模式等等这6个主流的国家医院管理模式是各不相同的，医院医疗的管理是跟我们政府体制、社会价值观是密切相关的，等到全球的话是没有一个相同的医疗管理体制的，因为我们整个的一个在院内管理的就是我们是在三个纬度里面进行取舍，一个是健康，第二是公平，第三是财富这是全社会的财富，任何一个国家只能在三个指标里面进行一个取舍，进行一个有机的划分，所以说同一个国家在不同的发展的时候三个点的关注是不一样，这就注定了为什么医改这么难在任何一个领域里面我们都没有看到哪个行业有那么多经济学家去研究，唯独在医疗领域里面可以看到全世界有很多卫生经济学家、医改专家在研讨，那么多人也没有研讨出来一个医改成功，还有大量的相互的制约，还有道德层面的制约等等。
这是一个长庚的模式，虽然他是医管分工合资的模式，真正实现了由于他的特殊法律财团法人这么一个体系，使用了董事会的治理模式等等这些。他把医生的运营效率提到最高的水平，因为他有大量的辅助人员的进行管理，有一个数据我们可以看到在长庚体系里面每个医生的服务的患者数量和诊疗人次数量的指标是大约国内三级公立医院的2到3倍的水平，可以看到他是把每一个医生配备了一个助理和护士，把医生的效率达到最高能大量的节约医生的人力资源成本。
资源就是包括几大块，重点跟他值得人力资源，因为一切其他的硬件的资源都是比较简单的，物质、财力、时间、空间、信息资源，重点是人力资源的配备。
这是我们做了几个典型的案例的分享，像亚心医院是以患者为中心的服务管理理念，所以他是构建了一个叫做九宫格，就是说病人入院的时候按照九宫格来进行一个打分来决定就是说A病人住院以后到底是由张医生还是李医生、王医生来手术，他会根据医生技术能力的匹配来决定分配的医生。而且他的医生是有一个考核的体系，这是一个流程，一个是叫做一体化的管理的模式，实行一个康复的战略。这是他的发展的战略布局，可以看到这是一个典型的通过聚焦一个战略，取得一个非常好的成就的医院，这是一个做辅助生殖的医院，就像佳音医院说我必须转型做辅助生殖，他有很强的管理的文化，从门口的保安、打扫卫生的阿姨都能够张口就来，朗朗上口这些东西都能够很好的记住和执行，这是三博脑科的通过他技术、人才和服务实现很好的发展。独特的一些人才培养体系和高品质的患者，我今天的内容就汇报到这里，谢谢大家！
