以下投资英国 消费和贸易专场 第三届中英企业投资与合作论坛圆桌对话环节，由云现场整理。
郑泓（主持人）：大家好，十分反映各位参会者、各位嘉宾百忙之中参加这样一个论坛。第二场聚焦更多在于贸易、品牌以及文化出海上，包括国际合作，也包括出海。
我自己本人在加州飞来的飞机上看了一篇文章，叫word globalization 2.0，所谓全球化2.0也被称为逆全球化，或者是慢全球化。在这样的过程中，可能我们看到的出海趋势跟10年前的出海也不太一样，而且出海现在对中国企业来讲已经不是一个可选项，而是必选项，是企业生长的第二条生命曲线。在这样一个大的背景下，今天的探讨会非常有意思。今天各位嘉宾都有非常雄厚的背景。
第一轮问题，对自己和自己所代表的企业做简要的介绍，以及你们目前在英国乃至欧洲做的一些布局，两分钟做一个介绍。
张希：大家好，我是安克创新的张希，安克创新是线上起步，亚马逊平台起步的消费电子公司，现在在全球150多个国家和区域有线上线下业务，营收前三季度170亿人民币左右。目前是亚马逊全球作为第三方品牌最大的卖方之一。同时在大家熟悉的各类线下渠道包括沃尔玛、711等线下门店能够看到产品的销售。
因为安克早期主力市场是G7+中东，所以英国也是我们非常重要的市场之一。在这个国家我们十年前已经开始布局了，现在为止公司随着业务发展有6%-8%以上的业务来自这个区域。
这个区域里我们感受到英国是非常有消费和支付能力的市场，这个区域里面大家的购买力在整个欧洲区属于比较领先的地位。同时对品牌有很好的忠诚度。我们认为过去在做线上线下渠道比较的时候，认为线上是过去给了中国出海企业一个做品牌的机会，欧洲包括英国所在的市场，对于品牌的重视程度可能在全球范围内都是相对领先的，建议大家去这个市场试一试。
刘思邈：大家好我是来自德必集团的刘思邈，德必集团是一个focus在创新产业的科技创新园区运营供应商，目前有70多家园区，同时在海外也有一些提前的布局。比如说2012年的时候德必已经在意大利建立了中意设计交流中心，交流中心也是文化输出的理念为主导，通过文化、创意、设计的交流开展，中国和意大利之间的这种文化交流的活动。
2014年我们在美国的硅谷也设立了美国第一家园区，借助了在硅谷科技创新的平台，为中国在美国的创业公司提供一个更加方便、更加专业的展业平台。
在英国的投资以及办公领域，我们一直也在积极的探索，也是希望能够借鉴之前在意大利和美国两个国家的一些比较成功的经验，从文化输出为契合的切入口进行业务上的合作。
也是在今年，我们和CIPS，英国皇家的采购与物流管理学会进行了深度的交流合作，希望通过我们作为一个园区运营商的供应链资源，从这方面考虑，看看能不能和他们开展深度的合作。
艺术方面，今年和ERE开展了战略合作，通过艺术留学、艺术交流方面进行探索，不仅仅是中国艺术的输出，还有英国艺术的流回，在这方面交流更深入的时候，侧面推动中国文化的出海，所以在伦敦也在探索开展艺术学校的这么一个业务机会。
郑泓（主持人）：张总。
张子恒：大家好我是张子恒，悠可集团通过电商科技和数据科技帮助美妆的品牌来做电商的运营，连接品牌和消费者，我们现在是美中最大的电商运营商，同时五年前在东南亚已经开启了，因为东南亚也是中国最大的电商平台，包括阿里巴巴、腾讯、Tiktok等等，我们今天在菲律宾，在越南，在泰国，马来西亚、新加坡都有我们的operetion在五年，同时在日本我们前几年也开始了，基本上帮助品牌在整个亚洲大部分的市场上的cover。
同时看欧美的一些机会，我们从电商跟数据科技，也有一些像KOL的一些management SaaS或者这方面的系统，我们也觉得在海外市场上电商生态市场上同样有机会通过我们帮助电商的生态来输出。
单卫钧：大家好我是沪上阿姨的创始人，沪上阿姨是连锁的茶饮品牌，全国有8500家门店，2023年终端销售额超过100亿，今天非常荣幸有机会应冯总邀请和大家学习和交流。
我们刚刚出海，在马来西亚开了20家店，近期在筹备在欧洲和美国寻找战略级的合作伙伴，寻找中国茶饮出海的全球化布局。
石琨：大家好我是来自复星的石琨，复星的全球化里面英国这块是我们最早十几年前围绕整个欧洲的投资布局一个比较重要的板块。复星投资三个体系：第一个医疗健康，第二个快乐消费，第三个金融服务，都有相关的投资和布局。我这边主要是偏快乐消费，待会儿可以再有一些交流。
田明：我们是星空华文控股，在香港有三个电视频道，星空卫视中文台、星空卫视国际台、Channel音乐台，另外在香港我们有一个790部香港电影的片库，是全球最大的香港电影片库。在国内上海有一个财经制作公司，是规模相对最大的综艺和真人秀节目制作公司，前几年引进了达人秀、好声音的节目模式。
陈易一：我是来自中粮蒙牛的陈易一，蒙牛集团创业25年，正好香港上市20周年。集团层面本身是从田间到餐桌的快消品的生意。比较巧合，和英国的连接由于我们的股权结构，全球投资者大概占到80%，其中大概有接近二成持股的机构投资者，长期在10年以上的基本都在伦敦。这是一个资本项的。
贸易项的，由于西欧、英国，包括北爱尔兰、爱尔兰是常规的乳制品原料的供给地，每年中国集团和基地有常规几亿美元的采购金额。
更重要的英国伦敦的一个特点，服务贸易项目的一些IP的合作、咨询和规划，尤其是董事会治理，一些外籍的董事，最近比较多的ESG，我们在港股里面唯一一个最早评的双A。包括碳排放、碳中和，包括一些GRI（音）的合作，可能是中英合作上的理念更有积极意义的，这是集团和英国市场的一些连接。
郑泓（主持人）：非常感谢各位的介绍，听下来有两部分不同的出海，一个是看得见吃喝类的产品，还有一类是文化产业服务或者是生态系统的出海合作。
我们分成两方面进一步探讨，张总安克是在consumer electronics消费电子走得比较早，也走得比较靠前。我记得以前做高科技行业的时候，一直说消费电子全球看中国、中国看广东、广东看深圳，从您的企业来讲给我们做一些介绍，最近这几年全球的布局，尤其在英国的布局，以及对下一步进一步发展，在这样一个不同的地缘政治环境下是不是会有一些改变？
张希：前面有介绍过安克是十几年前从美国起步的，在美国创立的这个品牌，我们运营中心和品牌的产品研发和后端的供应都在中国湾区。我们市场在美国把产品和品牌做到一定程度之后，获得美国消费者，北美区消费者的认可之后第二站就去欧洲，欧洲是德国、法国、英国为主的国家。首先欧洲市场当下格局里扮演的角色更加的巧妙和重要。
第一，大家都知道最近一个盛行的话题，我们即将面临的关税的问题。这个背景下一方面同消费电子领域来讲，因为我们不是第一次，这次从品牌、渠道、供应商到消费者，我相信大家都了一部分的心理准备。与此同时在这个环境下衬托出有第二或者第三市场的重要性，多边市场的重要性。
我刚刚也有提到过，美国的特色是科技创新，是一个非常鲜明的特点。以英国为代表的欧洲市场与北美市场有同等的消费能力，而且从支付意愿、购买能力角度来讲，人群的基数是几乎接近的。
在这个领域里，还有一个更突出的特点对品牌的关注。早期我们做线上不管北美还是欧洲，都是用同样的方式看待消费者，跟他们交流，收集用户反馈，改良产品。这个中间不同的区域我们发现欧洲消费者对于品牌长期的关注更胜于北美。这也在安克2016年之后开始进入线下市场的时候发现的一些端倪。当然，好处是当你的品牌在当地市场已经形成一定消费者心智之后，会给你更多的时间去应对一些不确定性的变化。安克在历史上有段时间在细分领域，在产品技术的角逐上并不一直是领先者，中间也有一些在国内非常强势的企业入驻到细分赛道里面来。
欧洲市场消费者，出于对品牌的忠诚度和信任给了我们更多时间窗口去应对这种变化。我们觉得欧洲市场是一个对于品牌企业来讲不可错过的区域，这是我们的一点体会。从未来的布局来讲，一方面欧洲市场跟其他的重点市场一样，我们会去深耕，细化里面的产品和服务。同时我们也认为需要花更多的精力去研究不同区域的消费者特点，以及去针对特定的消费市场做更多深入的投资，这是我们当下的选择。
郑泓（主持人）：从消费电子谈到真正的消费品，考虑到有奶茶。英国是个传统的茶饮大国，有非常悠久的历史文化与茶香相结合。您这边进一步往海外走，东南亚文化跟中国文化相对比较近，但向欧美市场、向英国市场走，对本地消费者的其，您是一种什么样的期待？
单卫钧：我们行业的友商喜茶在英国开店已经很成功了，单日能够销售1000多杯，每杯5英镑，茶饮可能国内毛利60%多，我估计欧洲的毛利能到百分之七八十。不言而喻，肯定在英国卖奶茶是一个巨大的商业机会，这是不言而喻的。
第二，英国人喝茶可追溯到17世纪，查理二世娶了一个葡萄牙公主叫凯瑟琳公主，所以当时茶已经成为一个国饮，我们所知道的英式红茶、伯爵红茶、阿萨姆红茶、大吉岭红茶，都跟英国有很大的渊源。17世纪最多的时候，英国采购中国的茶叶一年是2000吨，所以说茶叶在英国具有悠久的历史。茶+奶，茶对应的咖啡，跟美氏一样的，美氏加了奶就是拿铁，茶+了奶就是鲜奶茶。
我们可以跟着蒙牛一起出海，把中国的茶叶和知名的乳制品进行强强联合。
像德国花果茶，果干和玫瑰，果干形成的花果茶在德国风行几百年，我们有理由推断这种鲜奶茶，包括国内验证的鲜果茶国内已经被验证了，包括瑞幸咖啡的橙C美氏是果汁和咖啡的结合，果枝跟咖啡的结合完全被人认同，所以果汁跟茶的结合就是果茶，奶跟茶的结合就是奶茶，这个产品应该跟咖啡一样具有普适性。所以我们有理由推断，每天卖1000杯及每杯5英镑80%的毛利是绝佳的商业机会，我们绝不错过这个机会，我们也在积极寻找欧洲和英国的战略合作伙伴进行联营。我们不是找代理而是联营，我们亲自下场找投资。
郑泓（主持人）：给个建议，这样的活动可以请单总赞助一些奶茶，效果会非常好。
从奶茶谈到美妆化妆品，其实也是涉及到不同地域、不同文化的审美。张总您看到悠可的美妆在英国或者是欧洲有什么样的接受度？
张子恒：我们有两个部分，一个部分最开始最传统我们是帮助海外品牌进入中国，或者是来到亚洲地区。英国品牌我们也有，传统来说欧美可能是法国最强，像比较小众的香水，或者是这几年很火也卖得比较贵的shalatebrey（音），我们也帮他在做中国，开始的时候也是比较小，这实际上是一个部分。
美妆，特别中高端美妆还是品牌属性很长的一个品类，大众线可能会好一点。我们看到今天如果在全球范围内来说，当然另外一个是今天中国国产品牌出海，去到其他的地方。我们看到的，如果是在欧美，可能一些高端的彩妆通过社交平台会有机会，如果开发的是大众线，特别很多年轻的消费者，可能对品牌相对没有那么关注，或者他更看种性价比，更关注表达，因为有点像服装。在这上面实际上是更多的机会来自于这里。
我们说的美妆一个是彩妆，一个是护肤。护肤在亚洲是更大的market，在欧洲实际上彩妆和香水是更大的market。在不同的市场上我们还是看选择不同的品类，不同的定位，选择不同的价位很重要，如果在开拓本土以外的市场，匹配度实际上更重要。
郑泓（主持人）：非常有意思，尤其您提到通过insensor（音）在新一代的年轻人当中他们可能更多看到的是social media，包括story、content，这些都是非常有力的工具。我们从吃的、喝的，摸得到的东西到无形资产的讨论，我们看到文化、生态系统这方面，刘总也提到在全球建一个办公生态，这方面出海的时候看到的挑战又是什么？
刘思邈：基于不同的国家，不同的城市文化挑战是不同的，现在在国内我们经常提起的是城市更新的概念。德必在国内大多数的园区基于这个理念之上构建我们的园区运营的。比如说我们会拿到一些已经废弃的工厂、库房作为改建，把它打造成一个适合城市发展、适合产业定位，适合创业需求的一个园区。
不仅仅是文化创意和科技创新，甚至在文化、旅游、体育方面都会进行改建，让它更符合城市的发展，为更多的创业者提供很好的办公空间。
基于这个理念，对于出海来说，不管在英国还是在欧洲，我们也希望以一个城市更新的概念作为一个突破口，把中国的传统文化和我们需要输出的这些理念作为一个绑定，然后在这个园区架构之上作为一个平台，跟随目前园区的客户进行出海。
就像前面几位专家提到的，我们也是跟随的状态，如果我们的客户需要出海，需要一个更具有中国特色的办公空间，能够在一个相对轻松的专业的服务架构之上在海外展业，我们肯定要跟随这样的客户为他创造这样的空间，这是我们出海大概的定位。
包括文化输出这个方面，我相信对于中国创业企业出海，非常成熟庞大的企业出海，还是发展中的企业出海都是文化输出的过程。希望通过这样园区办公空间的运营，达到与当地文化非常好的融合，只有这样的融合才能让我们的创业之路、出海之路更加便捷。
郑泓（主持人）：田总这边，华文这边有很多提到文化，提到IP，中间需要平衡的点价值value和最后文化影响力以及商业价值之间的平衡，不知道您对这个问题是怎么考量的？
田明：前些年从文化综艺节目模式和形态来说，我们主要是引进模式为主。之前我长期在电视台工作，电视台看到一些国际模式，实际上会直接翻制，不需要引进的模式。2010年在东方卫视，我当时是东方卫视的总监，第一次正式引进了国际模式，就是frematle的高talent，中国达人秀，那个节目也获得了巨大的成功。从此之后全中国都掀起了一阵引进国际模式的热潮，所以可以说中国大的综艺模式几乎被中国所有的电视台都引进过，在那之后我们又引进过“中国好声音”这样的模式，也是获得了巨大的成功。国际模式在中国的影响力有非常成功的经验。
英国在整个英语文化环境里，创意产业，包括综艺、文化节目模式是领先的。在世界范围内看到的大模式，60%可能都是英国首先创立出来的。跟文化的根源，创意产业、文化产业的活跃有关系。往往在英国，首先创立了一个节目模式和形态，大概只会在BBC做四期试水，成功之后会完成整季的节目。很快再到美国去放大，在美国做成一个顶级的商业化的模式。美国自身并没有产生非常大的影响世界的国际模式。
这个情况也很有趣，有点类似于这些年韩国和中国市场的关系，韩国会源源不断的，因为市场很小，频道也多，很低成本的投入会产生很多新的模式和形态。在中国往往规模、商业模式做大，获得巨大的成功。
这些年英国整个国际市场大的模式确实也没有再产生媒体环境变化有关，我们确实也非常关注确实像英国、韩国这样一些文化和创意产业非常活跃的国家，市场规模不大，往往会产生创新的机会和形态。自身模式走出去，我们也有中国好歌曲的模式向海外输出。整体来说我们在这方面相对落后。我们真正走出去要从自己的文化和生活方式输出更有价值。 这方面反而是自媒体，类似像李子柒，用鲜活的文化和生活方式来影响大众。我们也持有星空卫视的拍照，我们CGTN在北美和英国的落地一直用这个牌照向海外做文化的输出，也是长期潜移默化的过程。
郑泓（主持人）：李子柒这次回来之后，海外很多不看她的人，我身边一些老外的朋友圈开始问这个话题，这个女孩子，是非常powerful的。
我们看看文化的投资，全球化1.0，中国企业往外走1.0时代，复星做了很多工作。走到今天石总豫园作为产业领头羊，复星作为投资的领头羊，在新的时代背景下投资战略有什么样的变化？
石琨：谢谢主持人的问题，这只是一个分享。复星参与全球化投资在民营经济里面应该比较早，2010年就开始，英国也是当时作为发达经济体一个必然的选项，很早就在英国做了投资。我的体会最早投资是中国的资本拥有海外的资产，希望嫁接中国的市场。这个投资逻辑是当时很多企业，包括复星开始了以后很多中国的企业也好，基金也好都往这个方向做了大量的并购。
像刚才安克的合伙人提的这点我非常赞同，欧美市场对品牌消费有非常强的基因和积淀的。特别在中国这样一个环境里，品牌的培养特别难，价格一杀消费者就走了，就换了。但是欧美市场工业化比较早，品牌经济时间比较长，我们在欧美最早关注一些品牌。母婴有一个童车silver cross（音）是世界上第一台儿车在英国，在工业革命以后的经济里面诞生的。第二个苏格兰的whisky我们也在看，130多个厂我们一直还在找机会拥有这些品牌，包括英超有个球队叫狼队（Wolverhampton），也是当时我们把它并购下来的，这是很早的一种逻辑，去收购，跟中国做嫁接。
第二，刚才主持人提到了地缘经济的变化，我感觉慢慢在进入第二个阶段，除了简单的连接中国市场，我们现在开始通过我们在欧美，特别是包括英国这样一些资产，我们在参与全球的整合。我觉得这是中国人在海外资本市场上扮演的新角色，因为你以前不拥有这种资产，很难参与这种整合。比如说母婴产业，原来拥有的是silver cross，现在我们看这个产业会发现最近MOBA收购了BUGABU（音），全世界的母婴童车产业也没多大，按照中国的逻辑，几个数字一加，在地球上做做整合发现也不是多大的事。
这个时候我们作为这些资产的拥有者可以参与全球的整合，这个时候不是简单布局中国市场的逻辑，实际是在布局全球市场，同时整合全球的资金和资源的工作。我现在隐隐约约感觉到这是一个新的变化的感觉。
郑泓（主持人）：非常感谢，自身的一些经历、经验、教训，蓝色光标过去几年做了十几起并购，我个人感觉并购以后的事情才是更加复杂game的开始。刚才您提到整合的问题，平台足够大的时候才会有整合，整合会带来很大的今后的优势，也会带来面前的挑战，需要很强的功力在后面。
问一下陈总，金融capital的角度，您看到的产业金融和产业金融创新的方式在全球资本市场的整合，尤其蒙牛，包括妙可蓝多实际上是怎么样的一个体现？
陈易一：中国食品的并购相对是比较少的，除了啤酒行业有些行业后续是通过并购整合的，大部分由于中国市场的纵深和它的特点，所以体量还都相对可以。到了今天，我们开玩笑2022年人达峰了，各行各业都面临问题，酒杯是不是达峰，养牛的牛是不是达峰，猪是不是达峰，怎么刺激消费。
出海的议题，出海就是并购和直投或者合作甚至孵化，这些工具蒙牛都用过，实际上也有很多的教训。刚才石琨讲得挺好，我们在奥星的很多模式是比较跨境的模式，Made for China，投在那里往中国搬。还有觉得这个市场比较大，印度、印尼直接去了，直接做一个当地的企业公民，怎么变成一个本土企业，或者是作为出口。食品行业比较特殊，尤其是农产品的深加工，食品就是一个苛求，一讲到文化非常local的，很多差异化。沪上阿姨讲得挺好，原来觉得是有界限的，今天像奶茶这个东西也可以玩转，今天看到瓜子也能玩转，今天东南亚也开始嗑瓜子了，我们今天在东南亚大概也有5000个员工，4-5个工厂在过去六七年，突然发现他们那边吃的很多甜食比中国吃的还多，尽管口袋没有你深，市场还是很大的。从工具上，工具箱挺多的，关键是咱们的文化和视野在过程中去适应，快速跟进。
我们的股东结构，在英资里面历史上长期在15%-20%，有助于在关键的战略化，比如说投资未来。
第一个很关注的就是投资ESG，这是社会责任，我觉得很重要。尤其对大型的公众公司，甚至在国际舞台上要参与很多经济活动的。
第二个投资未来就是产业升级，在座传统农产品的深加工。今天去英国不是把牛奶卖过去，没有意义了，一万公里的东西，肯定是功能性的超级饮料卖过去。当历史上卖黄油过来我们卖HMO，做母乳的寡糖卖过去了，去卖给了传统的惠氏、雀巢等等，中国今天是可以做得到的，这两个是投资未来。
第三个投资未来比较有趣，我们在董事会和股东，和董事聊的时候，今天因为英国历史的特殊性，因为资本足够耐心和长期，能够看到世界的演变，也知道曾经韩国日本在国际化，接下来中国在国际化遇到问题。今天整个公司的收入10%不到来自于海外，很少，体量也还可以，但是作为英资的股东，某种程度会比美资，有些股东讲究回报，有些讲究长期性，他更鼓励配置一些主权基金，鼓励你在非洲和东南亚进行长期的投资。不管耐心资本还是资本的特点，我相信资本是有记忆的，董事会层面、战略层面，帮助公司在转型、升级或者具体在出海上，因为他曾经记忆上能看得更远，这是比较有意思的。
具体一个来自英国的资本和中国的产业力量一起结合开拓非洲市场或者东南亚市场，这可能是更有趣的一个模型，因为它更相信，某种程度比本土企业更相信这个快速的模式。过程中有很多的经验、智慧给大家分享，有助于公司跑得更远。
郑泓（主持人）：听各位嘉宾的分享这个问题是突然冒出来的，在国外做主持很快会问到快速问答，下一阶段让您或者您代表的企业去英国或者是欧洲做一个新的environment，我们经常说有三种方式，你可以买房子住，可以建房子住，也可以租房子住。什么意思呢？就是买公司。什么叫建房子住？刚才沪上阿姨的单总提到我们总头来，从店，从奶茶从头来。第三种方式租房子住，就是跟Local强强联合做一些伙伴战略关系。如果现在选一个方式，最主要的方式，对您和您的企业来讲是什么？从陈总这边开始。
陈易一：应该是买房子住，因为是最快的上市公司经营的压力。
郑泓（主持人）：也有capital。
陈易一：对。
田明：我们应该是租房子。
石琨：应该是早期的租房子变成合伙买房子。
郑泓（主持人）：跟谁合伙？
石琨：跟你说租房子的那个房东合伙。
单卫钧：先租后买。
石琨：要合伙建房子。
郑泓（主持人）：你们两个可以商量一下。
张子恒：我觉得不一定是任何一个。像我们在东南亚，更重要我觉得我们是一个people business，是团队的business，更重要是找对团队。过程里面你有一个很好的团队过去，还是我们投资一个团队，实际上都不容易，在这个过程里面，因为要有信任，要有代价等等。关键是在这个市场上我们碰到、找到怎么样的团队和机会。如果机会好，可能我们去投资，可能我们自建。东南亚我认识了一个很久的团队，他们founder在东南亚做了很多年，在阿里投的那个平台也做了很多年的高管，然后出来创业。我们认识了很多年，所以他开始的时候我们就投他。
最后我说看哪个机遇在哪个市场上面，我们有怎么样一些可能投的公司、团队更适合做这个事情，跟我们有更好的理念，我们就选择哪一个方式。
刘思邈：身份有点特殊，董事会秘书的发言有时候会影响到二级市场，我受到监管的问询，简单说一下，只代表个人立场，出海会考虑买房子，这样更直接。
张希：过去是自己建房子，前面讲我们十年前开始自己投资，自己开始发展实业。到这个阶段，我觉得可以是一个开放的态度，可以买了。有一些标的结合我们的运营能力和国内的运营效率，有可能能够更好去服务当地的客户。不管哪种方式，跟前面的悠可张总有点相似，我们的目标，如果说我能用一个最好的方式去扩大业务，服务当地的客户，提升用户体验，我们就选哪个。
郑泓（主持人）：再来一个lighting round，也是没有让各位准备的话题。因为今天我们可能在这边谈的更多是品牌，是贸易，有些消费的东西。我们经常会说涉及到这种行业三件事情，就是人货场。大家有些非常熟悉了，人可能是指客户，你的customer，也可能是你的团队；货是你的货物，有些时候到地方市场要做localization，做customization优化你的产品；场，其实就是以前的卖场，现在可能是线上的，也可能是线下的卖场。现在人货场这三件事情对您的产品和您的企业哪一个是最重要的？只能单选。
张希：客户。
刘思邈：场地。
张子恒：客户。
单卫钧：我们也是客户。
石琨：人，从投资的角度轻资产公司最重要的是人，从并购收的标的角度，运营团队最重要的还是human capital。
田明：对文创产业来说永远是以人为核心的。
陈易一：对我们来说也是人，对内是创业的团队，对外是消费者第一，所有的一切决策、布局都是围绕消费者的变化。
郑泓（主持人）：的确，包括客户也是人的一部分，其实最重要也是最难弄的，包括你的incentive怎么在当地制定，怎么样吸引人才，怎么样招募人才，怎么样留住人才，卖到相对对的costomer手里面。
我们剩下的时间不多，要有一个总结性的发言，总结性不能太general，各位总结性讲一下下一步你们做英国投资也好，出海也好，跨境也好，什么是要做的？什么是坚决不做的？
陈易一：英国的软实力，包括创新、科研、IP，这是长期有它独特性的价值，这也是我们在以英国为核心的周边地区投资布局，应该说未来5-10年最重要的。干扰比较多的是地缘政治，非贸易的壁垒、关税，甚至汇率、利率，对决策的审慎性提出了很多要求，需要很多工具，需要投入新的模型来对冲这些风险。
郑泓（主持人）：什么是不做的？
陈易一：可能是重的。
郑泓（主持人）：过重的东西不做。
陈易一：对。
田明：和上一个问题直接相关，对我们来说我们能做的是去租房子，不敢做的就是买房子，就是要做轻的，不能做重的。
石琨：我们已经做了的，我理解英国或者是整个欧洲市场，应该做了整个中国民营企业里面投资探矿比较多的工作，打矿井比较多的工作，欧洲国家也多，产业也多，产业板块也多，探矿都探过了。不做的就是我们慢慢要退出，感觉矿不太能够持续开发的，完成第一轮全球化积累以后，能够聚焦到能够滚雪球，能够在当地经济体里面能够持续有雪球效应。
郑泓（主持人）：地域有选择吗？
石琨：欧洲是一个经济体，在我们理解里面看作是一个经济体来看，人口、市场、规则看作一个经济体。
单卫钧：因为中国有一句话叫七万个茶企干不过一个立顿，因为我价格带在中国是15块钱的价格带，做要做一些相对有钱的国家，没钱的国家就不去了。
郑泓（主持人）：赚有钱人的钱。
单卫钧：第二个合作伙伴找一些有连锁店经验的，便利店、服装店、餐饮店都可以，开过连锁店，有成功运营经验，当地有商铺资源的合作伙伴，没有开店经验的我们就舍掉了，我们选择一些有开店经验的，有连锁开店成功经验的，至少一万美金人均收入以上的国家，低于的这些国家，像东南亚也成为红海的前叶了，我们就 不去卷了。
郑泓（主持人）：所以对人均消费力还是要有一些选择的。
张子恒：整个欧洲来说英国是top choice，欧洲也是分散的市场，因为从法治、人口、消费能力，从电商的发展上来说，英国在欧洲肯定是比较前的，如果要去欧洲看机会，英国作为首选的立足点，我觉得英国肯定是一个top choice。
不做的，因为我说我们是people business，在欧美我们比较小心人力多的business，还有工会一大堆的麻烦事情，我们更倾向于以科技技术更轻的方式做这个事情。
刘思邈：完全同意前几位嘉宾的想法，我们要做的先从目前的客户需求核心出发，看看英国市场整体的需求，再进行是否出海的判断。然后要做的是与当地已经成熟的园区运营，或者是国际化共享平台的方式去合作，不是自筹自建、自说自话的方式去运营，用重的方式运营对我们负担比较大。
张希：我们坚持以用户价值为核心，对我们来讲对中长期用户价值有利的我们都做，包括科技创新的尝试，包括本地化的运营，甚至是品牌心智的塑造，凡是对长期用户价值有利的我们都做。
不做的是当下的环境下，过去十几年我们主动选择对长期不利的都不做。接下来大家肯定会面临到更加沉重的合规成本，以及本地化过程中会碰到各种的挑战，其实不同企业有不同价值观引导下的应对方式。对我们来讲，凡是会伤害长期用户价值的事情都不做。
郑泓（主持人）：谢谢各位，各位的分享对我自己有很大的启发，谢谢各位的分享，祝各位在企业出海道路上看到新的曙光，新的成功，谢谢各位。
